小利を顧みるは即ち大利の残なり
- 2026.09.06
筆者はクリニックの経営者である。
x軸は時間（単位は年）、y軸は成長である。
(A)y=xと(B)y=1/10x2についてその積分を考察する。
積分は組織が得る対価である。
20年後のクリニックの未来を考えた時に、筆者が取るべき選択は何か？
「小利を顧みるは即ち大利の残なり」と合わせその選択理由を述べよ。
これをAIに質問して回答をつくって遊んでいる院長の休日です。回答は以下の通りです。
この問いは、**「目先の成長率を取るか、長期的な成長の蓄積を取るか」**という経営判断として考えると明快です。
1. AとBの「対価」を積分で比較する
成長を
- (A)
- (B)
とします。20年間の組織が得る対価を「0年から20年までの面積＝積分」と考えます。
(A)では、
となります。
一方、(B)は、
です。
したがって、20年間で蓄積される対価はBの方が大きい。
ただし、重要なのはそこだけではありません。
(A)は初期から成長が大きいのに対して、(B)は序盤では小さい。しかし時間が経つにつれて成長率が加速度的に大きくなり、長期では(A)を追い越します。
実際、
より、両者が一致するのは 年です。
つまり、
10年まではAが有利、10年以降はBが有利。
20年という時間軸で経営を考えるなら、この「転換点」をどう捉えるかが核心になります。
2. クリニック経営に置き換える
(A)のような経営は、たとえば、
「今期の利益を最大化する」
「今ある患者数から最大限の売上を取る」
「目先の効率を上げる」
という発想に近い。
これは短期的には非常に合理的です。
一方、(B)は、
「人を育てる」
「仕組みを作る」
「教育に投資する」
「診療の質を高める」
「スタッフが成長できる組織を作る」
「患者から長期的に選ばれるクリニックを作る」
という、成長の土台そのものに投資する経営と考えられます。
最初は非効率に見えるかもしれません。
教育には時間がかかる。
新人はすぐには戦力にならない。
仕組みづくりは今日の売上を直接増やさない。
しかし、そこで育った人材や仕組みがさらに次の人材・患者・利益を生み出すようになると、成長そのものが成長を生む状態になります。
これは(B)の二次関数的な成長に近い。
3. 「小利を顧みるは即ち大利の残なり」
ここで、
「小利を顧みるは即ち大利の残なり」
という言葉が非常に重要になります。
意味するところは、目先の小さな利益に心を奪われることは、より大きな利益を取り逃がすことにつながる、ということです。
この言葉は「利益を軽視せよ」という意味ではありません。
むしろ、
「何を利益として見るのか、その時間軸を間違えるな」
という経営者への戒めとして読むことができます。
クリニック経営で考えれば、
「今月いくら儲かるか」
だけを見て意思決定すると、教育、採用、設備、システム、組織文化などへの投資を削ってしまう可能性があります。
その結果、短期的には利益が増えても、5年後、10年後、20年後の成長力を失ってしまう。
これはまさに、小利を得ることで大利を失う状態です。
4. 筆者が取るべき選択
したがって、20年後のクリニックを考えるのであれば、筆者が取るべき選択は、B型の経営、すなわち短期的な利益をすべて最大化するのではなく、長期的な成長率を高める経営だと考えます。
ただし、これは「今日の利益を無視してでも投資する」という意味ではありません。
重要なのは、
現在の利益を、将来の成長を生み出す資本へ変換すること
です。
たとえば、利益の一部を
- 優秀な人材の採用・育成
- スタッフ教育
- 診療品質の向上
- IT・業務システムへの投資
- 新しい診療領域への挑戦
- 組織文化の形成
に振り向ける。
すると、**「利益→投資→組織能力の向上→さらに大きな利益→さらに投資」**という循環が生まれます。
これこそが、(B)の本質です。
結論
20年という長期で考えるなら、筆者はAの「直線的に利益を積み上げる経営」ではなく、Bの「成長が次の成長を生む経営」を選ぶべきです。
なぜなら、Aは短期では強いものの、Bは10年を境にAを上回り、20年間の累積対価も
となるからです。
そして「小利を顧みるは即ち大利の残なり」という言葉は、この選択を経営思想として補強します。
経営者が見るべきなのは「今日いくら儲かったか」だけではなく、「今日の意思決定によって、10年後、20年後の成長率がどう変わるか」である。
目先の小利を最大化するために未来への投資を削るのではなく、未来の大利を生むために、現在の利益を適切に再投資する。
20年後に残るクリニックを作るのであれば、筆者が選ぶべきなのは、「利益を取る経営」から「成長を生み出す経営」への転換だと言えるでしょう。